摘要:后经济危机时代企业如何实现人力资源管理创新,以便为企业搭建具有前瞻性的人力资源管理平台,并为企业可持续性发展提供足够的人力资源管理积累和人才储备,是中国企业管理重点探索的长远发展策略之一。
关键词:陈婵娟(1980-),女,广东湛江人,湛江师范学院教师,硕士,从事外国留学生管理、文化交流以及国际贸易双语教学与研究。
2009年对于中国企业人力资源管理来说是一个痛苦的历练过程,裁员亦或人员优化、减薪亦或压缩费用,都是中国企业不得不面对的棘手问题。基于此,2010年经济的复苏将会带来一个很大的反弹,随着针对世界经济危机认识的深入,我们不仅需要从业务模式上进行反思,更需要从管理模式上进行反思。企业如何实现人力资源管理创新,为企业搭建具有前瞻性的人力资源管理平台,并为企业可持续性发展提供足够的人力资源管理积累和人才储备,这是我们在经济危机暴虐的今天,需要提前思考并找到答案的重要问题。
一、后经济危机时代人力资源管理者的角色与定位
企业经营的成功和战略目标的实现,取决于企业的品牌管理能力、产品研发能力、市场营销能力等以及资源获取和整合能力等多种因素,但这些能力的获得和形成最终都是由人力资源能力来支撑和实现的。因此,企业经营的成功和企业战略目标的实现,首先是人力资源管理的成功。中国企业人力资源管理发展的时间较短,很多企业一直以来没有重视人力资源管理,在计划经济时期,粗放式管理带给企业的影响依然存在。然而在目前市场竞争加剧、政府宏观调控带来的压力下,企业不得不开始考虑精细化管理、低成本低风险运作、可持续发展等,而这一切对企业的人力资源管理提出了很高的要求。
事实上在经济增长时期,企业内的人力资源部门是曾经一度被质疑是否该被公司撤销的部门。因此在经济危机中,人力资源管理的处境将更加尴尬。面对今天的经济形势和企业对人力资源管理的调整,人力资源部门又该如何定位并以行动帮助企业渡过难关,同时改变自身尴尬的地位呢?戴夫•乌尔里克[1]提出了人力资源管理者的四个角色:1)战略执行伙伴:在经济危机时期人力资源管理者应对公司的人力资源状况进行深入的分析,根据经济环境的变化积极参与企业战略决策的调整,思考组织机构与战略执行是否相一致,企业文化是否与战略相适应,信息沟通是否满足战略执行的需要,企业现有的控制与激励制度,是否与战略执行相一致,并协助公司实现制定基于公司战略的人力资源战略,以解决各种战略执行的问题,确保人力资源战略与公司的战略目标保持一致,发挥战略管理职能,帮助公司实现既定的经营目标。2)变革推动者:借助经济形势给企业和员工带来的压力,人力资源管理者应根据企业内外环境变化不断推动组织变革,引入新的组织管理办法、变革管理方法,以及竞争机制,优化组织结构、削减管理层级,优化管理体系,推动企业向高效组织转变。3)行政专家:人力资源管理者要熟练掌握各项劳动法规和专用性人力资源管理知识,解决企业人力资源问题,为企业设计有效的人力资源工作流程,为企业裁员、降薪、核心员工留用计划、冻结薪金计划、员工培训计划、危机时期企业人才库建设等提供备选方案,面向员工提供客户至上的服务,确保在经济危机时期企业的日常工作顺利进行。4)员工后盾:人力资源部应充当员工的代言人,保证企业严格按照法律规定实施裁员计划或用工方案,在管理层面前代表员工利益,维护员工的合法权益,并及时了解员工的需求和所面临的问题,为员工及时提供支持与帮助,减轻员工对经济危机的恐惧;做好员工关系管理,帮助离职员工做好职业规划设计,做好下岗员工的心理辅导,积极帮助他们实施再就业计划等。
二、构建可持续化提升的人力资源管理体系
当代人力资源管理以工作分析和人才评价两大技术为基础,通过明确岗位描述和岗位规范,确定被评价人的职业兴趣、职业潜能和职业性格等,谋求岗位和人的合理匹配。“人力资源”一词自管理学家彼得?德鲁克于1954年在《管理的实践》[2](P.5)一书中提出之后,经过各种组织,特别是跨国企业的具体应用和发展,人力资源管理的内涵更加的丰富。当代人力资源管理是指以“人本”为指导思想,组织通过各种形式和手段,以激发组织内成员的潜能为主、以影响组织外的成员为辅,协调组织目标和成员目标共同实现的过程;通过一系列的人力资源管理实践,达到员工与岗位之间的合理匹配,推动价值源泉、价值创造、价值评价和价值分配等人力资源管理价值体系的有效运转,最终实现企业目标的同时,员工个人也得到了最大程度的发展。
而处于后经济危机新时期,快速多变的环境和动态的需求对企业人力资源管理提出了越来越高的要求,如果人力资源管理仍然停留在运营(职能)层面,无法满足企业竞争与发展对人力资源的需求,企业就会在激烈的市场竞争中因为人力资源的瓶颈状况而处于下风。只有从战略的高度审视人力资源的状况,构建从职位到胜任特征到知识的逐层演进的人力资源可持续化管理提升体系,才能真正将企业的人力资源管理融入行业的人力资源管理体系,保证人力资源的可持续性。简言之,就是建立科学、规范、完整的职位体系,并在此基础上,根据职位特性引入能力管理,建立关键岗位的胜任特征模型。在职位管理和能力管理趋于规范的基础上,再根据企业需要建立知识共享平台,构建企业人力资源知本化管理体系。
职位体系是企业责任机制的末端,职位体系设计与分析的目的是解决职位责任、任职资格、职位编制、工作饱和度、能力素质模型等核心问题。建立人、事、组织三者之间的最佳匹配,它是企业进行科学有效的员工甄选、培训、管理者培养、绩效管理、薪酬制定等的前提与基础。在现阶段,无论采用哪种管理体系,职位都是人力资源管理的基石。没有科学、规范、完整的职位体系梳理,就不可能构建适合企业特征的人力资源管理平台。企业现有的职位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的只是技能、条件进行系统调查和研究分析,以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。其目的主要是明确职位的设置的目的,职位的价值、职责与权限。确立职位之间的互动关系,规范对任职者的任职能力的要求;并且要让员工明确企业的战略目标是什么,如何实现这个目标,每一个员工分别扮演了什么样的角色,如何实现这个角色定位,应该承担怎样的职责,职位的要求及评价标准是什么。明确和了解未来的职业发展通道,提升人力资源管理的战略价值。其关键在于岗位职责的梳理和岗位任职资格的定义,而岗位职责必需和岗位产出密切相关,需要从业务流程和管理流程入手。同时,制定一份完好的岗位说明书,需要能对岗位进行准确定位,通过关键业绩领域的挖掘梳理出关键业绩指标,为岗位产出的价值衡量提供最重要的依据。职位体系设计通过对职位进行分析,阐明职位的职责任职要求,不仅将企业的战略目标转化为一系列相互联系和支持的具体工作任务,而且明确了职位间职责的边界,避免了由于边界不清可能导致的扯皮推诿,使企业的每项工作都落到具体。从组织目标看,职位设计明确了人在组织结构中的角色和职责。从核心业务流程来看,职位的职责包含了核心业务流程中所有关键活动、职位序列应与关键活动对应。由此可见,企业的职位分析需要从业务发展、管理模式特性、未来适应性等角度进行评估,支撑人力资源新模式的构建。
三、实现人力资源管理度量化
经济危机时期企业考虑最多的是压缩成本,而压缩成本最好的方法是量化。所谓人力资源度量化,就是从工作中抽取关键指标并建立数学分析模型,从数量化的角度对工作进行分析和评估。比如工作方面的利润完成率、客户投诉次数、废品率等,内部管控上的员工满意度、能力测评等,人力资源管理方面的培训次数、培训效益、招聘成本、薪资成本、员工结构分析等。应企业管理精细化的发展,人力资源管理度量化成为企业越来越迫切和现实的需求,也成为企业最大的管理困惑。如何科学评估员工的产出和人力资源部自身的工作效率,成为人力资源从业者操作层面最大的管理诉求。而人力资源管理度量化,可以有效地帮助企业解决这一管理难题。人力资源度量化要求每项工作都能抓住最核心的指标,并设计可操性强、准确率高的数学分析模型,通过客观的数学分析对工作进行全方位的评估。当然,人力资源度量化未必能涵盖工作和人员的所有方面,某些指标如果实在无法找到合适的数学分析模型,或者如果采用度量化会加大不必要的管理成本时,可以考虑采用德尔菲法[3]或者其它工具。
如绩效管理就是人力资源度量化的最显著体现。绩效管理是人力资源工作的重心,而目标又是绩效管理的重中之重,但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标,一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。许多企业在绩效管理上的宗旨是能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,不能细化的尽量流程化。首先要检查职能部门工作,哪些工作可以量化,很多职能部门的工作目标都可以量化,这时直接量化就可以了。如培训工作,可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作,可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统,很难直观的工作,如提高质量水平、抓安全促生产等,针对这些工作,可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化,许多模糊的目标就可以豁然开朗了。而“不能量化的尽量细化”是指作为一些职能部门岗位来说,工作繁杂琐碎,无法确定其工作核心是什么,不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况,企业可以采取目标细化的方式:首先对该职位工作进行盘点,找出该职位所承担的关键职责,然后运用合适的指标进行量化。这样,经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。“不能细化的尽量流程化”指的是职能部门有很多岗位,工作比较单一,往往一项工作做到底,这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值,如打字员:其工作就是天天打字,忙得不可开交,类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作,可以采用流程化的方式,把其工作按照流程分类,从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程:接稿——打字——排版——交稿,针对每个流程,我们都可以从多个维度来衡量,对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话,就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。这样一来,通过绩效管理来设定职能部门的目标,就可以比较容易的做到量化和可衡量化。由此可见,人力资源度量化可真正成为人力资源管理的利器,帮助企业解决管理内部大难题,极大的提升企业的竞争优势。
四、建立客户价值驱动型的管理模式
人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动,人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人追逐经营职务与权力而非经营责任与能力。人力资源管理与变革的内在驱动力是权力驱动还是客户价值驱动决定着人力资源管理的发展方向与管理模式。传统管理模式下的人力资源管理,是基于权力驱动的管理模式,通过组织架构内的权力分配实现管理职能。即人力资源管理活动是以权力为出发点,又以权力为终极目标。这种管理模式比较刚性,将人力资源管理推到员工的对立面,让员工感觉是在被动的状态下服从和遵守。其结果必然是人力资源管理活动导向的偏失,企业人力资源管理活动与基于客户价值的经营管理活动两张皮运行,企业人力资源管理无法为企业获取竞争优势做出贡献。而客户价值驱动型管理模式,将员工看成人力资源管理的客户,人力资源管理职责就是为员工提供相应的人力资源产品和服务。以客户价值为驱动的人力资源管理是与以客户为核心的企业经营管理紧密联系的。以客户为核心的企业经营管理要求企业的内外经营管理活动都要以客户为中心。换言之,以客户价值为驱动的人力资源管理的前提是将员工视为企业内部客户,所有的人力资源活动都要基于员工的需求与特点予以考虑,企业要为各类员工提供基于人才内在需求的人力资源产品与服务。员工是企业创造价值的源泉,只有将员工视为客户进行经营,才能够使企业的价值创造能力不断得到提升。这正是以人力资源为特征的现代企业核心竞争力的重要内容。
客户价值驱动型人力资源管理对整个人力资源管理活动提出了新的需求。由权力驱动型人力资源管理转变为客户价值驱动型人力资源管理,主要有以下几个方面:1)构建分层分类的人力资源管理体系。从客户管理的角度来讲,首先需要对员工进行分层分类的管理,针对不同的员工实行不同的雇佣与管理模式,通过个性化的人力资源产品与服务的提供,来满足不同层次不同类别的员工的不同需求,从而驱动其不断地为组织创造价值。2)关注员工需求,强化与员工的沟通。关注并了解员工需求,站在员工需求的角度提供人力资源的产品和服务,与员工进行有效的沟通。既要了解明确员工的需求,也要让员工理解、接受企业所提供的人力资源产品和服务。3)人力资源管理要具备创新机制。人力资源管理部门要有人力资源产品与服务的研发能力,能根据员工需求的变化,提供差异化的人力资源产品和服务。这也是客户价值型人力资源管理的客观要求。4)提高速度,提升效率。以客户价值为导向的人力资源管理,要求提高人力资源管理产品与服务的速度与效率,根据员工需求进行人力资源管理流程整合和简化,企业组织设置扁平化,缩短信息传递的时间;强化人力资源管理部门的专业技能,提高人力资源部门的办事效率与人员的办事能力。5)人力资源管理要创造价值。人力资源管理也要创造绩效,与组织绩效挂钩,提高整体的有效性。更为重要的是,人力资源产品和服务要有助于员工能力的提升,有助于企业核心竞争力的形成。
客户价值型人力资源管理取代权力驱动型人力资源管理已经成为一种必然,要适应这种转变,要为员工提供有价值的人力资源产品和服务,就必须具备服务的技能和能力。人力资源专业职能部门要以专业技能和能力确立其在企业中的权威。
五、构建人力资源知本化管理体系
人力资源知本化管理的核心并不在于知识的积累,而在于通过借鉴实现知识的再创造,并由此来构建学习型组织,使企业永远保持鲜活的创造力。在人力资源知本化管理体系建设中,员工是创造知识的主体,组织是积淀知识的母体,流程是传递知识的载体。在新经济时代,现代企业人力资源管理的重心是知识型员工。差异化的人力资源产品与服务是由知识型员工的特性所决定的。知识型员工由于其拥有知识资本,因而在组织中有很强的独立性和自主性,这就必然带来新的管理问题;同时,知识型员工具有较高的流动意愿,不希望终身在一个组织中工作,已由追求终身就业饭碗,转向追求终身就业能力;知识型员工的工作过程难以直接监控,工作成果难以衡量,使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。此外,知识型员工的能力与贡献差异大,出现混合交替式的需求模式,需求要素及需求结构也有了新的变化。但员工知识和能力的差异化,导致他们在为企业服务的过程中,可以创造各自专业领域丰富的知识和经验。人力资源管理者需要将这些知识和经验进行筛选和积累,并提供给有需要的员工更好完成业务工作,在帮助员工业绩最大化的同时,也能让组织效益最大化。因此,如何建立企业内部的人力资源共享平台,成为人力资源管理者寻求的经济危机时期战略目标之一:1)以“人才价值本位”替代“官本位”,尊重人性,尊重人的价值。这是差异化人力资源产品与服务系统建立的哲学基础。2)提高人力资源管理产品和服务的组合与创新能力;站在企业战略和人才需求的角度,加大人力资源产品与服务的研发投入,同时,通过人力资源机制与制度的持续创新,为不同层次,不同类别的员工,提供个性化的人力资源系统解决方案,实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。3)为员工提供多元的价值分配形式;包括,机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等。4)开放多种职业通道。根据员工的不同特点,为其设计不同的职业通道。这样就对员工的能力建设提供了上升的空间,使得不同类别、不同层次、不同能力特点的员工,都有成长发展的通道。5)对人才分层分类的管理和多样化的雇佣模式及激励模式。企业要对人才进行差异化的人力资源管理,首先要进行对人才分层分类的管理和多样化的雇佣模式。要想成为一个基业长青的公司,企业就必需构建知识的共享平台,让员工在分享的同时进行再创造,从而汇聚成企业知识的海洋。也只有这样,企业的管理提升和业务拓展才能获得更加坚实的基础。
经济危机,既是挑战,也是机遇。他只是在企业发展过程中邂逅的一场暴雨,督促着中国企业建立起完善的企业管理模式和人力资源管理平台,在经济低迷期夯实企业管理基础,企业人力资源管理部门面对挑战不能束手无策,应当抓住这个机遇对自身的角色和功能进行重新定位,为企业度过这次寒冬实施有效的人力资源管理策略,并为下一个繁荣积极进行推进管理和人才储备。
参考文献
[1]戴夫•乌尔里克.人力资源的四个新角色[J].管理与财富,2005,(12).
[2]彼得•德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2006.
[3]王养成.我国企业人力资源管理角色定位的思考[J].安防科技,2006,(2).
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